Das „Highlander-Prinzip“ - Es kann nur einen geben!

Unklare Verantwortung, gar keine Verantwortung, verteilte Verantwortung. Eine Ausnahmesituation?  Mitnichten! Alltagssituation in deutschen Unternehmen. Die meisten Probleme in einem Projekt werden geradezu herbeigewünscht - habe ich manchmal das Gefühl.

Da wird oft angenommen, dass der Projektmanager viel Unterstützung braucht. Da sind manchmal drei Vorgesetzte besser als einer. Eine beliebte Steigerung: dem PM ist es äußerst hilfreich, wenn die drei Vorgesetzten aus verschiedenen Abteilungen kommen.

Ganz geschickte Firmen haben erkannt, dass ein Projektmanager ohne den Rückhalt durch einen internen Entscheidungsträger schlechte Karten hat, worauf sie kurzerhand ein Sponsorenkonzept einführt. Das ist durchaus akzeptabel, wenn es sich um ein Projekt für einen externen Kunden handelt. Doch auch bei internen Projekten wird oft ein Sponsor dazugeschaltet. Dann hat man zu seinem internen Auftraggeber, auch noch einen Sponsor also mehrere ́“Vorgesetzte", mit meistens unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen. Stellen Sie sicher, dass sie zumindest bei internen Projekten nur einen „Vorgesetzten“ haben.  Der interne Auftraggeber sollte auch der Sponsor sein.

Auch sehr beliebt: die Einsetzung eines Projektmanagers und eines Projektleiters in einem Projekt. Ja, so etwas gibt es! Man mag es nicht glauben. Idealerweise verbunden mit nicht existierenden schriftlichen Auftrag - der würde ja die Gestaltungsmöglichkeiten zu sehr einschränken. Gerne genutzte Steigerung: Gib ihnen Kompetenzen und lasse ihnen nicht merken, wie unklar sie sind.

Meine empfohlene Steigerung: Der interne Auftraggeber sollte die Rolle des Projektleiters übernehmen. Sehr gut brauchbar, wenn man beispielsweise den Projektmanager als Projektassistenz benutzen möchte.

Natürlich kommt es nicht so weit, weil das Unternehmen schnell erkennen würde, dass dem Projekt großer Schaden entstünde - denken Sie. Eine solche Konstellation kommt vor!

Eins kann man mit Sicherheit festhalten, gibt es eine solche Konstellation, dann kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass es in jedem Fall Streit und Frustration bei allen Beteiligten gibt.

MERKE: Pro Aufgabe darf es nur einen Verantwortlichen geben (Accountable)


Lernen wir aus der Wirtschaft?

Pro Aufgabe nur einen Verantwortlichen, diese einfache Regel wurde missachtet bei DaimlerChrysler mit der Doppelspitze Schrempp/Eaton; bei Thyssen Krupp mit der Doppelsiptze Cromme/Schulz oder WikiLeaks mit Domscheit-Berg /Assange die Folgen sind bekannt: Scheitern, Misserfolg und mediale Schlammschlachten.

Demgegenüber kennen wir hervorragende Resultate von „Alleinherrrschern“ Steve Jobs bei Apple oder Jack Welch bei GE.

Aber es gibt auch tatsächlich erfolgreiche Duos: Larry Page und Sergey Brin von Google.

Widerlegen die Zwei das Highlander Prinzip? Wenn wir die Formulierung des Prinzips schärfen, dann nicht. Denn die Bedeutung einer klaren Zuordnung bezieht sich hauptsächlich auf die Aufgabe und weniger auf die Rolle.
Durch die klar zugeordnete Verantwortlichkeit zu einer Aufgabe, können die entsprechend relevanten Entscheidungen auch tatsächlich getroffen werden. Wenn also eine klare Aufgabentrennung vorliegt, dann können Rollen auch durchaus doppelt besetzt werden.

Bei Google kümmert sich beispielsweise Page stärker um operationelle Aufgaben, während Brin eher strategische Themen im Fokus hat, wie Forschung und Marketing (Link)

Guerilla-Arbeitspaket-Management

Guerilla-Arbeitspaket-Management; Bild-(C): Stfan Bayer, pixelio.de

Was ist das nun wieder Neues, werden Sie sich fragen?  Der Begriff Guerilla-Arbeitspaket-Management beschreibt eine Methodik in der Aktionspunkte bzw. Arbeitspakete in einer Art Guerilla Vorgehensweise gemanagte werden. Die Idee dahinter ist, dass Sie sehr oft Projekte vorfinden, mit Mitarbeitern, die Eigeninitiative zeigen, die aktiv an Planungen teilhaben wollen, die keine Lust auf Eintragungen in irgendwelche Social-Community-Was-auch-immer-Aktionspunkte/Arbeitspakete-Erledigungs-Platformen haben. Sondern Mitarbeiter, die einfache, schnelle, saubere, gute Projekt-Arbeitspaket-Abarbeitung machen wollen ohne großen bürokratischen Schnickschnack.

Aber nicht nur das, mitunter ergeben sich auch in verschiedenen Phasen eines Projektes unterschiedliche Szenarien und Situation, die schlicht und einfach ein völlig anderes Vorgehensmodell benötigen, als es die Standardmethoden anbieten. Sehr häufig kommt es vor, dass man beispielsweise in der Realisierungsphase eines Projektes innerhalb kürzester Zeit Korrekturen, Aktionen und Arbeiten erledigen muss, die man gar nicht mehr schnell genug über eine Excelliste oder ein anderes Tool erledigen bzw. managen kann, weil die Aktionen zu schnell aufeinanderfolgen und zu viele Beteiligte zusammenwirken müssen und Input liefern müssen, um den Projekterfolg zu garantieren.

Oft genug fühlt man sich in solchen Projektsituationen in einem Projekt-Kleinkrieg. Und daher kommt auch die Bezeichnung Guerilla. Guerilla steht wörtlich für einen „Kleinkrieg“. Gemeint ist eine besondere Art der Kriegsführung, die auch als Guerillakrieg bezeichnet wird.   Die spannende Frage ist nun, wie gehe ich am Besten mit solchen Situationen um, welche Methodik kann ich als Projektleiter anwenden, um alles zu beherrschen und zu kontrollieren? Wie bekomme ich den besten, brauchbarsten und effektivsten Überblick?

Die Lösung:  
In solchen Situationen kann Folgendes empfohlen werden: Nutzen Sie ein Whiteboard, Stifte und einen Wischer. Schreiben Sie alle kurzfristigen Aktionspunkte/Arbeitspakete an das Whiteboard. Unterschiedliche Stiftfarben können den Mitarbeitern zugewiesen werden. Die Mitarbeiter können auch von sich aus Aktionspunkte/Arbeitspakete an das Whiteboard schreiben und entfernen diese wieder, wenn die Arbeit durchgeführt wurde.

Die Vorteile:
Das Whiteboard ist für alle immer visuell sichtbar und immer präsent. Man fokussiert sich auf die aktuellen Arbeitspakete auf dem Whiteboard, konzentriert die Energie und Arbeitskraft. Ein jeder Mitarbeiter beteiligt sich an der Abarbeitung und Aktualisierung des Whiteboards. Und es macht Spaß.

Der Vorteil für den Projektleiter: 
Auch er kann seine volle Konzentration auf die wichtigen Punkte lenken, hat die kritischsten Themen im Blick, er kann seine Projektmitarbeiter aktiv mit einbeziehen, kann schnell agieren, kontrollieren, steuern und lenken; eine fast schon ideale Situation.

In diesem Sinne viel Spaß bei der Beherrschung des Projektkrieges.


Quellen:
https://www.xing.com/profile/Olaf_Knauer
http://www.olaf-knauer.de
http://de.wikipedia.org/wiki/Guerilla

Tasks richtig managen

Eines der wesentlichsten Aufgaben eines Projektleiters ist das managen von Tasks, Aufgaben und Aktionspunkten. Nicht alles findet immer gleich Platz im Projektplan, nicht alle Aufgaben können von Anfang an im Projektplan berücksichtigt werden. Tagtäglich fallen neue Punkte an die geklärt werden müssen, die Projektmitarbeiter zugewiesen werden müssen, oder die ein Projektleiter selbst klären muss.

Effektives Task-Management erfordert dabei die Verwaltung aller Aspekte einer Aufgabe, einschließlich seines Status, Priorität, Zeit, personellen und finanziellen Ressourcen Zuordnungen, Benachrichtigungen und so weiter.

In der Tat ist es so, dass Task-Management eine wesentliche Grundlage des Projektmanagement bildet. Um die verschiedenen Aufgaben mehrerer Einzelperson oder einem Team professionell zu managen kann man spezielle Task-Management-Software nutzen. Erfahrungsgemäß reicht es aber aus, eine effektiv gestaltete Excel-Liste zu nutzen, durchaus auch um größere Projekte zu managen.

Eine Ideale Excel-Liste sollte dabei die folgenden Spalten beinhalten:

Nr.	fortlaufende Nummer
Issues	Kategorie
Typ	Auswahlmenü aus A=Action, I=Information, D=Decision
Action	Beschreibung der Aufgabe
Related to Action	Verweis auf eine andere Aktion
Progress	Hier wird im üblicherweise wöchentlichen Zyklus der Progress der Aufgabe eingetragen.
Source	Wer wird benötigt um die Aufgabe durchzuführen
Owner	Hier wird der Owner der Task aufgeführt.
Start date	Eintrag des Start Datums ab wann die Aufgabe startet.
Due date	Eintrag bis wann die Aufgabe erledigt sein soll.
Prio	Festlegung der Priorität einer Aufgabe. Dies kann beispielsweise von 1-3 oder von A-C sein.
Status	Bei der Festlegung des Status haben sich zwei unterschiedliche Vorschläge als brauchbar erwiesen.
	1. registered, prioritized, working on, critical, ready for review, closed, pending
	2. Read, Assigned, Terminated, Expired, Forwarded, Finished, Failed
Date closed	Datum an dem die Aufgabe geschlossen wurde.
progress in %	Erfüllungsgrad der Aufgabe in %

Zur Verbesserung der Lesbarkeit hat es sich als vorteilhaft ergeben, bei Eingabe des "Date closed" die entsprechende Zeile farbliche zu markieren. 

Beispiel einer Excel-Task-Liste

In der Praxis hat sich herauskristallisiert, dass man mindestens einmal pro Woche einen Abgleich der Task-Liste machen sollte. In kritischen Projektphasen oder im Agilen Projektmanagement kann man auch einen täglichen Abgleich empfehlen.



In diesem Sinne viel Erfolg bei den weiteren Projekten

„Projektmanagement" kann doch jeder.

„Projektmanagement"  kann doch jeder. Ja klar, und kochen auch. Nur, ob das hinterher auch schmeckt, dass ist dann wieder eine ganz andere Frage. Und ob man auch satt wird, ist auch nicht immer ganz klar, oder ob man das Essen vielleicht sogar wegwerfen muss, ist ein durchaus vorhandenes Risiko. Oder würgt man es sich runter, weil man ja irgendwie überleben muss? Hole ich mir vielleicht sogar noch Folgeschäden durch ein komplett versautes Essen?

Ein Meisterkoch (c) Benjamin Thorn  / pixelio.de

Wenn Du also gutes Essen willst, dann brauchst Du einen guten Koch, der weiß wie man kocht und von dem Du weißt, dass er kochen kann. Du suchst Dir einen Profi. Schließlich gehst Du auch nicht mal eben so auf gut Glück in ein unbekanntes Restaurant um mit Deiner Frau einen schönen Abend zu verbringen. Da schaust Du Dir vorher erst einmal einige Referenzen an und fragst nach, wie das Essen und das Ambiente und der Service ist, machst vorher vielleicht sogar ein Testessen - das machst Du doch, oder?

Aber nein, Du selbst bist natürlich ein richtig guter Manager kraft Deiner Persönlichkeit, Ausstrahlung und langjährigen Erfahrung, aber Du kannst Dich ja nicht um alles selbst kümmern. Dein Projektmanager ist kein erfahrener Mann, zertifiziert schon dreimal nicht. Deshalb hilfst Du Deinem Projektmanager, seine eigene Beschränktheit zu überwinden, in dem Du ihm erklärst, dass man nur wollen muss. Dann klappt das schon alles. Ja, da kann ich doch nur alles Gute wünschen, vor allem für Deine eigene gesundheitliche Genesung, denn psychische Störungen können durchaus länger anhalten.

Mir scheint es, als ob es in Projekten teilweise völlig anders läuft. Häufig dominiert das Wunschdenken des Auftraggebers. Einwände des Projektmanagers werden gerne überhört, auch wenn er noch so wehement die Kosten- und Terminziele für unrealistisch hält. Die Einwände prallen am Auftraggeber ab wie Bewegung und Diäten bei Reiner Calmund. Da der Auftraggeber als gestandener Manager es anscheinend nicht akzeptieren kann, dass sein Mitarbeiter auf seinem Gebiet des Projektmanagements, spezielle Fachkenntnisse erworben hat, die seinen eigenen Kenntnissen überlegen sein könnten.

Und es passieren noch ganz andere Dinge, deshalb ein kurzer Schwank aus einem Beratungsprojekt:


„Das läuft schon irgendwie!“

Vor nicht allzu langer Zeit konnte ich in einem mittelständischen Unternehmen eine Analyse über die Projektorganisation machen. Ich schaute mir also die Projektunterlagen an, Projektpläne, Spezifikationen und Verträge. Ich interviewte den Projektleiter und viele Mitarbeiter, die neben ihrem Tagesgeschäft in die Projektrealisierung hätten eingebunden sein sollen. Sie hatten zumindest schon mal was davon gehört, aber weder war die sachliche Einweisung erfolgt noch waren Ressourcenfragen geklärt. Bei genauerer Überprüfung stellte ich fest, dass viele strukturelle Fragen zum Projekt offen waren. Überhaupt nicht geklärt war die Aufgabenabgrenzung zwischen einzelnen Teilaufgaben. Darüber hinaus war die Planung lückenhaft und zwischen Teilaufgaben war häufig die Koordination ungenau und nicht festgelegt.

Eine besondere Leistung war, dass es bereits viele Meetings gegeben hatte, denen aber keine Aktionspunkte und Taten gefolgt sind. Ich kam somit relativ schnell zu dem Ergebnis, dass das Projekt also schon im Verzug war, ohne dass das direkt erkennbar war, weil zu diesem Zeitpunkt noch kein Meilenstein gerissen wurde.

Meine Analysebeobachtungen habe ich dem Projektleiter und dem Geschäftsführer mitgeteilt, es wurde lächelnd zur Kenntnis genommen. Monate später habe ich dann zufällig erfahren, dass das Projekt komplett den Bach runtergegangen ist.


„Sei ein Profi“

Deshalb meine Empfehlung an den Projektmanager: Der Projektmanager muss wie ein Profi arbeiten. Er muss das Handwerkszeug und die Methodiken beherrschen und einsetzen können, die er in der täglichen Praxis benötigt. Er muss professionelle Tools verwenden. Eine Terminplanung in Excel könnte durchaus als Dilettantismus auf hohem Niveau durchgehen.
Die Art und Weise wie der Projektmanager sich und sein Projekt „verkauft“ sind sehr wesentlich und beeinflussen die Reaktionen und Aktionen des Auftraggebers und/oder Kunden.

Sollten dem Projektleiter merkwürdige Verhaltensweisen bei seinen Auftraggebern auffallen, dann wird es höchste Zeit sich über sein eigenes Tun Gedanken zu machen. Wie sagte schon Hermes: Wie innen - so außen, wie außen - so innen.

Darüberhinaus muss er der Kümmerer des Projektes sein, der Dirigent eines Orchesters, der Paul Bocuse der aus einfachen Gewürzen und Lebensmitteln ein perfektes Menü zaubert.