Lessons Learned - Wie gehe ich vor?

Brainstorming bei Lessons Learned bringt die geballte Teaminformation zusammen, Bild-(c): Julien Christ pixelio.de

Ein jedes Projekt kommt einmal an sein Ende. Und was macht man idealerweise am Ende von einem Projekt, genau, ein Lessons Learned Meeting.  Doch viele nutzen nicht diese einmalige Möglichkeit intensiv aus den Erfahrungen eines Projektes zu lernen. Diese Chance sollte nie ungenutzt bleiben. Denn sowohl die negativen Erkenntnisse als auch die positiven bringen eine Organisation einen Schritt weiter zukünftige Projekte besser anzugehen.

Der Zweck steht am Anfang

Es ist zu empfehlen sich auf die wesentlichen Punkte zu konzentrieren. So sollte das Ziel eines Lessons Learned Meetings sein, ungefähr 3-5 Dinge, die am meisten zum Erfolg des Projekts beigetragen haben und die 3-5 Dinge, die besser gemacht hätten werden können, zu identifizieren. 

Wie viele Teilnehmer nehmen daran teil? 

Für ein kleines Projekt lohnt es sich durchaus, alle Beteiligten an dem Projekt einzuladen einschließlich Projekt-Sponsor, Projektleiter und einzelne Mitarbeiter für das Projekt, etc. Für ein größeres Projekt empfiehlt es sich eine Teilmenge des Projekts auszuwählen, vielleicht jene Mitglieder, die routinemäßig an den Projekt-Tracking Sitzungen (Core-Team) teilgenommen haben. Nach eigenem Ermessen kann auch der Kunde, Subunternehmer, Partner oder Berater eingeladen werden. Grundsätzlich liegt eine gute Größe bei ca 5-8 Teilnehmern.

Wer sollte moderieren?

Es wird dringend empfohlen, dass ein Mitglied des PMO die Lessons Learned durchführt, um einen unparteiischen Moderator zu haben, dies setzt natürlich voraus, dass diese Person ein erfahrener Moderator ist und die Vorgehens-Methodik beherrscht, um die Ziele des Meetings innerhalb der vorgeschriebenen Zeit erreichen zu können. Aber grundsätzlich spricht auch nichts dagegen, dass der Projektleiter die Moderation übernimmt.

Agenda-Vorschlag (1,5-2 Stunden):

 

Einführung und Grundregeln - 5-10 Minuten

• Überprüfen Sie den ursprünglichen Zweck, Leistungen, Budget und Zeitplan des Projekts
• Grundregeln:
• Laptop und Handys abstellen.
• Kritik an dem Projekt und seiner Prozesse gewünscht.
• Kritik an Personen ist nicht erlaubt.
• Die Teilnahme ist von allen eingeladenen ist erwünscht; unterschiedliche Ansichten sind gesund und wichtig.
• Von Diskussionen wird abgeraten - diese Fragen erfassen und auf einem Parkplatz.
• Die Teilnehmer sollten konstruktiv sein und das Treffen zu einer positiven Erfahrung für Lernen und Wachsen machen.

Brainstorm Bereich: Was ist gut gelaufen? - 15-45 Minuten

Als Brainstorming-Methode wird die Brainwriting-Methodik empfohlen. Hier schreiben alle Beteiligten Ihre Gedanken auf ein Blatt Papier. Dies hat den Vorteil, dass keiner der Teilnehmer von anderen Teilnehmern beeinflusst wird, was sehr leicht bei einer reinen Brainstorming Sitzung vorkommen kann.  Es wird empfohlen 7-10 Minuten das Brainwriting durchzuführen und anschließend an einer Schautafel die Gedanken von den einzelnen Teilnehmern an zuheften und von dem jeweiligen Teilnehmer erläutern zu lassen.

Empfehlenswert sind die folgenden möglichen Fragen zu stellen, um das Brainwriting zu starten:

• Denken Sie über die verschiedenen Phasen des Projekts: Initiierung, Planung, Ausführung / Controlling, nach. Was lief gut in jeder Phase?
• Denken Sie über die Zeitleiste, Umfang und Kosten des Projekts. Was hat das Projektteam gut getan, und wie hat es auf Veränderungen in diesen drei Bereichen reagiert?
• Denken Sie darüber nach, wie die Kommunikation in diesem Projekt behandelt wurde. Was hat das Projektteam getan, das hilfreich war?
• Denken Sie über die potenziellen Risiken nach, dass das Team zu Beginn identifiziert hat. Was hat das Projektteam gut gemacht, entweder die Auswirkungen des Risikos oder die Wahrscheinlichkeit des auftretenden Risikos abgemildert?

Brainstorm Bereich: Was kann verbessert werden? - 15-45 Minuten

Auch für diesen Abschnitt gilt: Als Brainstorming-Methode wird die Brainwriting-Methodik empfohlen. Hier schreiben alle Beteiligten Ihre Gedanken auf ein Blatt Papier. Es wird empfohlen 7-10 Minuten das Brainwriting durchzuführen und anschließend an einer Schautafel die Gedanken von den einzelnen Teilnehmern an zuheften und von dem jeweiligen Teilnehmer erläutern zu lassen. 

Mögliche Fragen, zum starten des Brainwritings:

• Denken Sie über die verschiedenen Phasen des Projekts nach: Initiierung, Planung, Ausführung / Controlling, Ende. Was hätte besser gemacht werden können, in jeder Phase?
• Denken Sie über die Zeitleiste, Umfang und Kosten des Projekts. Was könnte das Projektteam anders machen bei der Reaktion auf Veränderungen in diesen drei Bereichen? 
• Denken Sie darüber nach, wie die Kommunikation in diesem Projekt war. Was könnte das Projektteam beim nächsten Mal anders machen? 
• Denken Sie über die potenziellen Risiken nach, dass das Team zu Beginn identifiziert hatte. Was könnte das Projektteam besser machen, um entweder die Auswirkungen des Risikos oder die Wahrscheinlichkeit des auftretenden Risikos zu mildern?

Priorisierung - 15 Minuten

Zum Abschluss priorisieren Sie alle Punkte. Fangen Sie zuerst mit dem Bereich an "Was ist gut gelaufen?" und priorizieren die Punkte mit hoch, medium und low.
Geben Sie jedem Teilnehmer kleine Klebepunkte in die Hand. (Diese Klebepunkte sind in der Regel Bestandteil eines Moderatorenkoffers. Gerne umgesetzter Vorschlag ist: roter Klebepunkt für hoch, gelber Klebepunkt für medium und grüner Klebepunkt für low. Jeder Teilnehmer bekommt dabei 5 Klebepunkte für jede Farbe, die er nun entsprechend auf beliebige Kärtchen kleben darf. 
Das Ganze wird mit dem Bereich Verbesserungspotenziale wiederholt. Am Ende haben Sie dann die 3-5 wichtigsten "QUICK-WINS" aus Ihrem Projekt zusammen und dokumentiert.

Schließen und bewerten der geparkten Diskussionen - 5-10 Minuten

Hier bewerten sie die nächsten Schritte, hier bewerten sie auch die geparkten Diskussionen -  und diskutieren, was als Follow-up Aktivität mit diesen Topics passieren soll und wer die Verantwortung dafür hat.


In diesem Sinne viel Spaß bei Ihrem Lessons Learned Workshop.

Im Test: meetingsphere.com

Cloud-Lösung für Meetings - wie vor Ort ?

Cloud-Meetingsoftware brauche ich so etwas? Was habe ich davon? Warum eigentlich eine Cloud Lösung im Meetingumfeld? Nun, wie auch bei anderen Cloud-Lösungen spielt ein meist gerne vernachlässigter Aspekt eine ganz wesentliche Rolle: die potenzielle Kostenreduzierungen für einen IT-Service im Investitionsbereich und im operationellen Umfeld. 

Wenn die laufenden monatlichen Kosten eine Verbesserung gegenüber der Company-hosted Lösung bietet, dann sollte darüber ernsthaft nachgedacht werden. Wenn dann die technischen Compliance-Anforderungen mit der Cloud-Lösung abgedeckt werden, dann umso besser, und wenn es einfach und intuitiv zu bedienen ist, sollte ernsthaft ein Wechsel und die Nutzung in Betracht gezogen werden.

Alle die vorgenannten Punkte erfüllt die Cloud-Lösung meetingsphere.com und beinhaltet alle wünschenswerten Funktionen, die man rund um ein Meeting erwartet.

Neben Brainstorming, Diskussionen, Abstimmungs- und Analysemöglichkeiten und der Wiedergabe von Präsentation können während des Meetings auch gleich die Aktionspunkte festgehalten werden und anschließend ein Meetingreport generiert werden.

Obwohl die sehr leicht zu handhabende Umgebung theoretisch ohne Training zu bedienen ist, wird dennoch eine umfangreiche Unterstützung von meetingsphere angeboten, die bis zu Templateerstellung und sonstige Consultingleistungen reicht.

Alle aktuellen Browser werden unterstützt und für die Sicherheit dient HTTPS.

Mit knapp €39,95 monatlich bzw. €399,95 jährlich als Flatfee ist eine einfache Vergleichskalkulation mit gängigen Company-hosted Lösungen möglich.


Die Detailfunktionen bilden alle Wünsche, die man an eine komplette Meetingumgebung hat, ab:

Brainstorming
Das Brainstorming kann anonym und parallel bzw. unabhängig von den anderen Gruppenmitgliedern erfolgen. Dadurch entwickelt sich das Brainstorming schnell und fließend, ohne unangenehmes Schweigen oder ohne eine Gruppendynamik zu befürchten, die die Brainstorming-Session sehr oft in eine Richtung lenken kann. Ideen bauen auf anderen Ideen auf und neue Erkenntnisse entstehen. Ideen können nach Themen gruppiert werden, können zusammengefasst werden und weitere Kommentare hinzugefügt werden. Der Inhalt von einem Brainstorming lässt sich einfach in Diskussionen oder Abstimmungen mit nur wenigen Mausklicks kopiert werden. Da ich persönlich wenig von „normalen“ klassischen Brainstormingsitzungen halte, erachte ich diese Brainstorming Lösung als sinnvoll und sehr gut an, mit teilweise hervorragend zu erzielenden Ergebnissen.

Diskussion
Die Themen werden als Sprechblasen angezeigt und Teilnehmer können sich das Thema aussuchen, dass Sie am meisten interessiert. Gruppen können parallel an verschiedenen Themen und Fragestellungen arbeiten, das vertieft die Qualität der Interaktion und den Fokus. Die Teilnehmer können sowohl anonym als auch unter Ihrem Namen Beiträge einstellen. Die Anwendungsmöglichkeit der Diskussion erscheint mir noch etwas gewöhnungsbedürftig, weil die Konzentration teilweise auf verschiedene Themen verzettelt wird. Ein spezieller Use-Case konnte mir auch bei längerer Überlegung nicht einfallen.

Voting und Analyse
Sehr schön ist das Voting-Modul und die sich daraus ergebende Analyse. Wenn man sich schon nicht persönlich vor Ort treffen kann, dann ist diese elektronische Unterstützung zum Treffen von Entscheidungen eine brauchbare Alternative. Auch umfangreichere Kriterien zur Entscheidungsfindung können genutzt werden. Die Ergebnisse werden in Echtzeit grafisch dargestellt und können in gängigen Formaten wie Excel-und CSV exportiert werden.

Präsentation
Dieses Modul hat eine kleine Einschränkung: In meinen Testversuchen gelang es mir lediglich pdf-Dokumente zu präsentieren.  Der Präsentator kann entscheiden, wer die Präsentation herunterladen darf und kann alle Kommentare einfach in den Berichten erfassen und mit in den Meetingreport aufnehmen.

Notebook
Ist ein einfaches Textverarbeitungsprogramm für die gemeinsame Dokumenterstellung über das Internet.

Aktion Tracker
Mit dieser Funktion erstellen Sie eine Liste von Aktionen zusammen mit der verantwortlichen Person, Priorität, Ende-Datum und Status der Arbeiten. Es zeigt Zeitleisten und Entscheidungen.

Reporting
Mit dem Reporting steht eine sofortige und automatische Meeting-Dokumentation zur Verfügung.  Alles wird erfasst und Berichte können sofort als PDF-oder Microsoft Word-Dokumente jederzeit erzeugt werden. Berichte können auch angepasst und als Templates gespeichert werden.


FAZIT:

Alles in Allem eine gelungene Cloud-Meeting-Lösung die ich erstmal unbeschränkt empfehlen kann.

Haben Sie Fahrstühle im Projekt?

Kennen Sie das Fahrstuhlexperiment? Das Experiment wurde von einer sehr populären amerikanischen Fernsehsendung (Candid Camera) in den 60er Jahren durchgeführt.

Die Fernsehsendung führte Experimente in beliebigen öffentlichen Einrichtungen durch, um spezielle soziale Verhaltensweisen in humorvolle Szenen zu setzen. Das Ergebnis der Sendung war neben dem Unterhaltungswert auch äußerst aufschlussreich und lehrreich. Das Fahrstuhlexperiment hat man sich ausgedacht, um herauszufinden, wie unabhängig der Durchschnittsbürger ist, wenn er mit einer allmächtigen „Einigkeit einer Gruppe“ konfrontiert wird. Ergebnis: wenig.

Die Personen der Testgruppe bekamen den Auftrag gemeinsam immer in eine Richtung zu sehen. Wie würde sich nun eine zufällig dazukommende Person verhalten?
Sobald die Gruppe gemeinsam in eine Richtung blickte, wurde es sehr schwer für die Person eine andere Position einzunehmen, geschweige denn zu halten, selbst wenn die Blickrichtung der Person sinnvoll und korrekt war und die Gruppe komplett falsch lag.

Im Video ist dies sehr schön zu erkennen. Die zufällig hinzukommende Person beugt sich diesem „Gruppendruck“ und blickt nach kurzer Zeit auch in die Richtung der Gruppe.
Wechselt die Gruppe die Blick-Richtung, dann wechselt auch automatisch die Person die Blick-Richtung.

Diese Konfirmitätsexperimente wurden zum ersten Mal von Solomon Asch in den 50ern durchgeführt. Aus den Konfirmitätsexperimenten ergab sich ein bemerkenswerter Zusammenhang: je größer die Gruppe war, desto mehr Konformität wurde erzeugt. Wurde die Gruppengröße gesteigert, dann näherte sich die Konfirmitätsrate einer Geraden an.  Wird nun aber die Einstimmigkeit der involvierten Personen bei einem falschen Urteil aufgebrochen, da einer von ihnen noch offensichtlicher falsch urteilt, begehen die Versuchspersonen deutlich weniger Fehler bzw. orientieren sich weniger oft an der Gruppe. Es scheint dann eine Situation einzutreten, indem sich die Versuchsperson traut, ihre richtige Minderheitenmeinung zu äußern, da auch andere eine Minderheitenmeinung vertreten.

Die Konformität bei den Personen kommt zum einen dadurch zu stande, dass sie bei anderen einen erwünschten Eindruck hinterlassen wollen. Viele Menschen fühlen sich unwohl oder unsicher, wenn sie andere Meinungen als die der Gruppenmehrheit vertreten.
Zum anderen, dass man eine persönliche Unsicherheit beseitigen möchte, indem man sich auf die Meinung der Mehrheit verlässt und diese unter Umständen auch annimmt. Je schwieriger eine Situation ist, desto stärker ist auch die gezeigte Konformität.

Die psychologischen Erkenntnisse kann man sehr schön in der eigenen Projektumgebung beobachten und entsprechend kann man eine spezielle Situation, bspw. in einem Projektmeeting sehr viel besser bewerten. Sehr oft werden Sie möglicherweise einen informellen Führer im Projekt haben, bspw. einen technischen Spezialisten, der durch seine Meinung und Sichtweise eine ganze Projektgruppe mit in eine Richtung zieht. Da wird es dann sehr schwer werden, mit einer Minderheitenmeinung durchzukommen. Das können Sie als Projektleiter grundsätzlich mal sehr gut ausnutzen, indem sie den informellen Führer für sich gewinnen und mit ihm zusammen die Richtung des Projektes bestimmen können.

Wollen Sie aber gänzlich jegliche Art von Manipulation vermeiden - was aus meiner Sicht der bessere Weg ist - dann sollten Sie zumindest dafür sorgen, dass Meinungsbildner eine ganze Gruppe beeinflussen. Dies können Sie beispielsweise in Brainstorming Session machen, indem Sie zuerst eine Gesamtdarstellung eines Problems mit der Gruppe besprechen, danach aber die Ausarbeitung der Problemstellung in Einzelerarbeitung durch jeden Spezialisten erbeten. Dadurch können Sie Meinungsbildner ausschließen und möglicherweise ein breiteres Spektrum an Lösungsmöglichkeiten finden.

Fazit: Wir sind nicht so frei, wie wir glauben, insbesondere, wenn wir nicht alleine sind.



Quellen:
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=aX1gL5Zqkao
http://de.wikipedia.org/wiki/Konformit%C3%A4tsexperiment_von_Asch

Fragen - die vergessene Welt des Führens

Fragen - die vergessene Welt des Führens.  Bild-(c): Gerd Altmann  / pixelio.de

Eines der wichtigsten Führungsmittel eines Managers, insbesondere die eines Projektmanagers, ist das Fragen. Ohne Fragen gibt es keine Antworten. Ohne Fragen gibt es keine Diskussion, gibt es keine Interaktion. Ohne Fragen setzt man voraus, dass alle das gleiche Verständnis haben.

Hier ist Achtsamkeit gefragt. Werden die richtigen Fragen gestellt? Wie stelle ich richtige Fragen? Oder ganz konkret: Wie kommt man als Führungskraft an die richtige Information?

Ein überaus interessantes und stimmiges Zitat der Wikipedia lautet: „Eine Frage ist eine Äußerung, mit der der Sprecher oder Schreiber eine Antwort zwecks Beseitigung einer Wissenslücke herausfordert“.  Das ist doch mal gar nicht so schlecht formuliert, denn genau darum geht es: Wissenslücken zu schließen. Und zwar ständig. Ein Projektleiter, der nicht das Wissen über die Vorgänge hat, ist verloren. Ihm fehlt die Transparenz, um Dinge zu verstehen, um Dinge zu bewegen und zu lenken.

Leider ist das Fragen nicht jedem in die Wiege gelegt. Viele wollen lieber Antworten geben, reißen dadurch unwissentlich Verantwortung an sich, obwohl sie vermutlich Verantwortung abgeben wollten. Verantwortung können Sie nur durch Fragen abgeben. Überlassen Sie das Antworten den Spezialisten.

Was soll nun beim Formulieren einer Frage berücksichtigt werden? Das kann man leider nicht in einem Satz erklären, doch die folgenden Punkte geben Ihnen wichtige Werkzeuge an die Hand. Mit der Frage sollte eine konkrete Formulierung des Zieles angesprochen werden, das erreicht werden soll.

Die Frage sollte die Einhaltung des PAKKO-Schemas berücksichtigen.

PAKKO steht für

 P wie persönlich,

 A wie aktivierend,

 K wie kurz,

 K wie konkret und

 O wie offen.

Eine Fragestellung sollte keine Diskussion provozieren, es sei denn, man wünscht es.

Nach Möglichkeit vermeidet man Doppelfragen und formuliert nur eine Frage gleichzeitig, um Verwirrung zu vermeiden.

Vermeiden Sie Schlagworte, da diese zu Polarisierungen oder ungewollten Assoziationen beitragen können.

Sie können durchaus bereits in der Vorbereitung mögliche Antworten vorwegnehmen. Aber Vorsicht: Dies schränkt das Nachdenken beim Antwortenden ein, da er sich vornehmlich auf die vorgegebenen Antworten konzentriert.

Sie sollten sich idealerweise genügend Hintergrundinformationen zur Fragestellung und zu verwandten Themen aneignen, um beispielsweise auf Nachfragen reagieren zu können. Diese Informationen bekommt man wiederum durch Fragen. Der Kreis schließt sich.

Formulieren Sie Ihre Fragen positiv. Antworten auf negativ formulierte Fragen sind oft mehrdeutig und deshalb schwer zu verstehen Beispiel: „Kommst du mit in das Meeting?“ ist eine klare Frage. „Kommst du nicht mit in das Meeting?“ ist nicht das Gegenteil davon, sondern hat zusätzliche Konnotationen, wie zum Beispiel eine vorhergehende Vermutung oder Unterstellung, der Mitarbeiter werde sowieso nicht mitkommen. Die Antwort mit „ja“ oder „nein“ ist auch nicht ohne weiteres möglich, da sie missverstanden werden kann.

Abschließend bleibt anzumerken:

Eine Frage soll die Angesprochenen zum Nachdenken anregen und nicht verwirren. Daher sind direkt an den oder die Mitarbeiter gerichtete Fragen, kurz und in offener Form, am besten geeignet.

 

Der Projektleiter: Mediator? Moderator? Manager? Kindermädchen?

Muss ein Projektleiter der Zukunft wirklich Menschen zusammenbringen? Ist es tatsächlich vorstellbar, dass sich zwei oder mehr Menschen nicht alleine miteinander unterhalten können? Glauben Sie mir, das ist der Fall. Und zwar immer dann, wenn es die Beteiligten sträflich an Eigeninitiative vermissen lassen.

Kommunikationsprobleme im Projekt können zu kritischen Projektsituationen führen: copyright: Gerd Altmann/pixelio.de

Ein aktuelles Beispiel diene als Mahnung: Ein Mitarbeiter der Firma sollte einen Preis mit einem Sublieferanten aushandeln, der wiederum abhängig war von der Preisgestaltung eines weiteren Sublieferanten. Ein Trilemma sozusagen. Jeder wartete nun darauf, dass der andere den ersten Schritt geht. Natürlich vergebens. So biss sich die Katz schließlich in den Schwanz und drehte sich fröhlich um sich selbst – bis ich eingegriffen habe. Als endlich alle an einem Tisch saßen, konnten wir schnell eine zufriedenstellende Lösung finden.

Warum ist das so?

Bezeichnen wir Eigeninitiative als die Bereitschaft des Einzelnen betrachtet, seine eigenen Ziele und Interessen zu verfolgen. Dann wird schnell ersichtlich, dass gerade im Projektumfeld Projektziele eben keine individuellen Ziele sind. Sollte die Eigeninitiative mal bei dem einen oder anderen Mitarbeiter fehlen, dann befindet sich der Projektleiter sehr schnell in der psychologischen Mitarbeiterbetreuung - und Maßnahmen zur Verbesserung bzw. zur Erhöhung der Selbstsicherheit und Selbstwirksamkeit sollten umgesetzt werden.

Diese Maßnahmen kann der PL durchaus selbst in Angriff nehmen, insbesondere bei langfristigen Projekten. Die Wahrscheinlichkeit für Vier-Augen-Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern ist da größer – und der PL kann sich geeignete Projektmitarbeiter an die Seite holen. Bei kleineren Projekten empfehle ich die Weitergabe einer kurzen Information  an den Linienvorgesetzten mit der Bitte um Umsetzung geeigneter Maßnahmen.

Grundsätzlich wäre also die Erwartungshaltung des Projektleiters, dass der Mitarbeiter Eigeninitiative zeigt. Er fordert sie ein. Oft genug neigt ein PL dazu, die fehlenden Koordinationsfähigkeiten des Mitarbeiters selbst zu kompensieren. Fatal in vielen Fällen. Zum einen bürdet sich der PL dadurch Arbeit auf, die er nicht eingeplant hat, zum anderen muss er bedenken, dass er dadurch auch Verantwortung an sich reißt, die er tunlichst bei dem Arbeitspaket-Verantwortlichen belassen sollte.

Ab in die Krise

Anders verhält es sich in einer Krisensituation. Als Krise definiere ich „ eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bzw. einer gefährlichen Entwicklung“. Hier ist es wichtig und notwendig, dass ein erfahrener PL die Zügel in die Hand nimmt und die Kohlen aus dem Feuer holt. Im Idealfall sieht der PL das nicht als etwas notwendigerweise Negatives. Er definiert Vorläufer der Krise als eine „vorausgehende Situation“, also eine Phase, die Warnsignale für das Auftreten einer Krise beinhaltet mit der Gefahr, dass sich diese so zuspitzt, dass sie schwer beherrschbar wird und die reguläre Geschäftstätigkeit zu beeinträchtigen droht.

Eine Krise erfordert also dringend Handlungsentscheidungen, getrieben von einem Gefühl der Bedrohung, einem Anstieg vom Unsicherheit, Dringlichkeit und Zeitdruck und dem Gefühl, das Ergebnis sei von prägendem Einfluss auf die Zukunft.

Auf emotionaler Ebene würde es wohl einem Empfinden von Verzweiflung oder unkontrollierbarem Zorn oder Wut entsprechen. Insofern ist die subjektive Seite der Krise die Wahrnehmung durch den Betroffenen. Hier ist wichtig, dass der PL alle Informationen weitergibt, damit die Projektbeteiligten auf demselben Stand sind.

Dabei sollte aber eine „kritischen Situation“ nicht jedes Mal mit einer Krise gleichgesetzt werden. Erfahrungsgemäß bestehen Krisen im Allgemeinen aber aus einer Ansammlung kritischer Situationen. Kritische Situationen können dabei geplant sein, vorhersehbar oder völlig unerwartet.

Kommen wir wieder zu unserem PL zurück. Ein Projekt ohne Krise oder ohne kritische Situation wird es nicht geben. Insofern ist es ausgesprochen hilfreich, wenn ein PL „krisensicher“ ist. Idealerweise kennt er Methoden, die kritische Situationen oder Krisen vermeiden. Deshalb möchte ich in den nächsten Abschnitten auf einige wesentliche Aspekte zur Verhinderung bzw. Beseitigung von Krisen und kritischen Situationen eingehen.

Welche Faktoren beeinflussen Krisen?

Ein wesentlicher Faktor sind die Mitarbeiter selbst in einem Projekt - und demzufolge die Auswahl der Mitarbeiter, die für ein Projekt tätig werden. Idealerweise sind es immer freiwillige Projektmitarbeiter, „abgestellte“ oder „abkommandierte“ Mitarbeiter bergen von vornherein ein gewisses Krisenrisiko. Nicht zu unterschätzen ist auch, zu welcher Gruppe sich die einzelnen Mitarbeiter zugehörig fühlen: ob zur Projektgruppe oder zu einer anderen Bezugsgruppe.

Die zeitliche Begrenzung von Projekten ist ein weiterer Faktor, der die Zusammenarbeit des Projektteams beeinflusst. Dies fällt insbesondere dann ins Gewicht, wenn im Projekt andere Normen und Werte gelten, als einzelne Mitarbeiter es von ihrer alten Bezugsgruppe gewohnt sind. Dies kann zu Loyalitätskonflikten im Projekt führen. Möglich ist auch, dass bereits die Vorgeschichte des Projekts wesentlich für die Zusammenarbeit eines Teams ist - schlimmstenfalls sind dort bereits Konflikte angelegt worden, die z.B. weitere Machtkämpfe im Rahmen der Projektarbeit nach sich ziehen.

Welche Warnzeichen können bei Konflikten wahrgenommen werden?

Glücklicherweise gibt es einige allgemeine und aus der Psychologie bekannte Warnzeichen, die es erlauben, heraufziehende Konflikte zu erkennen: Sehr häufig nimmt man als Vorboten einen ungeduldigen Umgang der Mitarbeiter wahr oder es herrscht Uneinigkeit der Projektmitarbeiter in Bezug auf Pläne und Vorschläge, in deren Folge heftige Argumentationen und Diskussionen entstehen. Dies kann wiederum zu einer Parteienbildung innerhalb der Projektmitarbeiter führen und eine mangelnde Bereitschaft nachzugeben zur Folge haben. Sehr häufig werden Ideen attackiert, noch bevor diese ausformuliert wurden. Besonders feinfühlige Menschen spüren geradezu eine Atmosphäre des Misstrauens. Bei Auftreten eines oder mehrerer dieser Warnsignale kann ich nur empfehlen schnellstmöglich zu reagieren. Dazu später mehr.

Was können Konfliktursachen im Unternehmen sein?

Erfahrungsgemäß ist eine Überbewertung des ”Rationalitätsprinzips“ als alleinherrschende Ideologie eine der wesentlichsten Konfliktursachen. Des Weiteren unklare Machtverhältnisse (sehr gerne gesehen bei großen Unternehmen mit mehreren Umstrukturierungen, wo die rechte Hand nicht mehr weiß was die linke macht). Problematisch auch Belohnungssysteme, die als Grundlage für Verteilungskonflikte sorgen. Sehr häufig störend anzutreffen ist der Koordinations- und Kooperationszwang mit anderen Gruppen und Personen, gepaart mit starken Einschränkungen der Handlungsspielräume der Mitarbeiter (z.B. durch unberechtigt empfundene Vorschriften).

Der Konflikt als Chance

Wenn man den Konflikt nicht als etwas Bedrohliches ansieht, sondern ihn in die Projektplanung integriert, spiegelt das den Reifegrad der beteiligten Gruppen und Personen wider, zeigt somit die Interaktions-Kultur der Gruppe oder des Unternehmens. Obwohl Konflikte stets eine Störung mit sich bringen, sind sie eine Chance für Veränderungen und Innovationen. Wesentlich ist, dass eine grundsätzliche Offenheit und Bereitschaft sich ihnen zu stellen, für jede Organisation unverzichtbar ist, soll das Lernpotenzial genutzt werden.

Gerade durch Konflikte - nehmen Sie als Beispiel eine Partnerschaft - entsteht verschärfte wechselseitige Wahrnehmung, sie dienen häufig einem konstruktiven Umgang mit dem Gegenüber, wenn beispielsweise personenbezogene Sichtweisen diskutiert werden.

Welche Möglichkeiten des strategischen Umgangs mit Konflikten in Organisationen sind möglich?

Die beste Lösung ist immer eine Win-win-Situation, also eine konstruktive Lösung, mit der möglichst niemand als Verlierer zurückbleibt. Konflikte sollten nach ihrer Priorität gelöst werden, wobei der PL aufpassen sollte, dass sich auch vermeintlich unwichtige Konflikte nicht stauen und in einer ernsten Krise münden. Aufgeschoben ist schließlich nicht aufgehoben.

Konflikte konstruktiv lösen

·       So früh wie möglich nach Ziel und Zweck der Auseinandersetzung fragen, bevor Kräfte in sinnlosen Reibereien aufgezehrt werden.

·       Bei wiederholtem Aufflackern desselben Streitpunktes nach den wahren Ursachen forschen und dadurch den Streit entschärfen.

·       Keine Auseinandersetzungen verschleppen, sondern diese sofort zulassen.

·       Klare Erwartungen und Forderungen äußern, präzise formulieren, keine pauschalisierenden, abwertenden Äußerungen machen, sich nicht hinter unpersönlichen Appellen verstecken, Sach- und Beziehungsebene nicht vermischen.

·       Steht nur der Sieg über den Kontrahenten im Vordergrund, werden konstruktive Lösungen behindert und Rachegelüste provoziert.

·       Emotionale Entgleisungen oder gefühlsmäßige Überreaktionen können dann akzeptiert werden, wenn sie im Sinne einer konstruktiven Konfliktlösung stattfinden.

·       Eine Einigung ist ein Grund zu feiern! Das stärkt den Zusammenhalt und verbessert die Arbeitsatmosphäre.