Das „Highlander-Prinzip“ - Es kann nur einen geben!

Unklare Verantwortung, gar keine Verantwortung, verteilte Verantwortung. Eine Ausnahmesituation?  Mitnichten! Alltagssituation in deutschen Unternehmen. Die meisten Probleme in einem Projekt werden geradezu herbeigewünscht - habe ich manchmal das Gefühl.

Da wird oft angenommen, dass der Projektmanager viel Unterstützung braucht. Da sind manchmal drei Vorgesetzte besser als einer. Eine beliebte Steigerung: dem PM ist es äußerst hilfreich, wenn die drei Vorgesetzten aus verschiedenen Abteilungen kommen.

Ganz geschickte Firmen haben erkannt, dass ein Projektmanager ohne den Rückhalt durch einen internen Entscheidungsträger schlechte Karten hat, worauf sie kurzerhand ein Sponsorenkonzept einführt. Das ist durchaus akzeptabel, wenn es sich um ein Projekt für einen externen Kunden handelt. Doch auch bei internen Projekten wird oft ein Sponsor dazugeschaltet. Dann hat man zu seinem internen Auftraggeber, auch noch einen Sponsor also mehrere ́“Vorgesetzte", mit meistens unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen. Stellen Sie sicher, dass sie zumindest bei internen Projekten nur einen „Vorgesetzten“ haben.  Der interne Auftraggeber sollte auch der Sponsor sein.

Auch sehr beliebt: die Einsetzung eines Projektmanagers und eines Projektleiters in einem Projekt. Ja, so etwas gibt es! Man mag es nicht glauben. Idealerweise verbunden mit nicht existierenden schriftlichen Auftrag - der würde ja die Gestaltungsmöglichkeiten zu sehr einschränken. Gerne genutzte Steigerung: Gib ihnen Kompetenzen und lasse ihnen nicht merken, wie unklar sie sind.

Meine empfohlene Steigerung: Der interne Auftraggeber sollte die Rolle des Projektleiters übernehmen. Sehr gut brauchbar, wenn man beispielsweise den Projektmanager als Projektassistenz benutzen möchte.

Natürlich kommt es nicht so weit, weil das Unternehmen schnell erkennen würde, dass dem Projekt großer Schaden entstünde - denken Sie. Eine solche Konstellation kommt vor!

Eins kann man mit Sicherheit festhalten, gibt es eine solche Konstellation, dann kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass es in jedem Fall Streit und Frustration bei allen Beteiligten gibt.

MERKE: Pro Aufgabe darf es nur einen Verantwortlichen geben (Accountable)


Lernen wir aus der Wirtschaft?

Pro Aufgabe nur einen Verantwortlichen, diese einfache Regel wurde missachtet bei DaimlerChrysler mit der Doppelspitze Schrempp/Eaton; bei Thyssen Krupp mit der Doppelsiptze Cromme/Schulz oder WikiLeaks mit Domscheit-Berg /Assange die Folgen sind bekannt: Scheitern, Misserfolg und mediale Schlammschlachten.

Demgegenüber kennen wir hervorragende Resultate von „Alleinherrrschern“ Steve Jobs bei Apple oder Jack Welch bei GE.

Aber es gibt auch tatsächlich erfolgreiche Duos: Larry Page und Sergey Brin von Google.

Widerlegen die Zwei das Highlander Prinzip? Wenn wir die Formulierung des Prinzips schärfen, dann nicht. Denn die Bedeutung einer klaren Zuordnung bezieht sich hauptsächlich auf die Aufgabe und weniger auf die Rolle.
Durch die klar zugeordnete Verantwortlichkeit zu einer Aufgabe, können die entsprechend relevanten Entscheidungen auch tatsächlich getroffen werden. Wenn also eine klare Aufgabentrennung vorliegt, dann können Rollen auch durchaus doppelt besetzt werden.

Bei Google kümmert sich beispielsweise Page stärker um operationelle Aufgaben, während Brin eher strategische Themen im Fokus hat, wie Forschung und Marketing (Link)

Wichtiger als Sie denken: der Projektstrukturplan

WBS? PSP? Neue Organisationen? Ein neues Methodenkonzept? Wichtige Softwaretools? Mitnichten. WBS steht für „Work Breakdown Structure“, zu Deutsch: Projektstrukturplan (PSP) - und somit für den wichtigsten ersten Schritt eines Projektleiters nach der Projektinitiierung.

Autor bei der Erstellung eines WBS/PSP. Copyright: olaf knauer

„Alter Hut“, sagen Sie. „Jeder Projektleiter weiß das“, sagen Sie. Recht haben Sie. Aber es kann nicht oft genug gesagt und geschrieben werden: Ohne eine tiefgreifende, detaillierte WBS zu Beginn eines Projekts fehlt jegliche Grundlage für die weitere Projektplanung. Weder die Erstellung eines Projektplans, eines konsolidierten Phasenplans noch eines Risikoregisters oder einer RACI-Matrix ist möglich. Kein Tracking, kein Nachverfolgen. Kurz: nichts. Sie als Projektleiter können weder Transparenz noch Verbindlichkeit garantieren. Und das verkaufen Sie mal Ihrem Auftraggeber.

Die Gründe, weswegen eine WBS oftmals sträflich vernachlässigt wird, liegen meist in einer fehlenden Projektmanagementkultur. Viele Hands-on-Spezialisten beherrschen Ihren Arbeitsbereich im Unternehmen perfekt, arbeiten aber selten strukturiert. Wenn ein Projektleiter in so ein Arbeitsumfeld gerät, wird er sehr leicht mitgerissen von der unstrukturierten Arbeitsweise. Hier muss er ein Zeichen setzen. Er muss darauf drängen, dass sich alle beteiligten Spezialisten zusammensetzen und die Arbeitspakete gemeinsam aufstellen. Die Strukturierung übernimmt dann er selbst.
(Hinweis am Rande: Es mag dem Projekterfolg vermutlich abträglich sein, wenn der Projektleiter ebenfalls ein solcher Hands-on-Spezialist ist oder war.)

Wir notieren: Ohne WBS oder PSP kommt man nicht weit, ein Projektstrukturplan ist zwingend notwendig.

Das Erstellen eines Projektstrukturplans ist Teamarbeit. Der PSP bündelt Inputs und Perspektiven für das Projekt von allen Teammitgliedern aus einem gemeinsamen Brainstorming. Dabei können Whiteboards, Registerkarten oder Notizzettel verwendet werden, um größere Arbeitsbereiche, kleine und spezifische Arbeitspakete zu identifizieren und zu notieren. Karten können an eine Wand gepinnt und immer neu organisiert werden.

Was soll nun alles in einer WBS enthalten sein?

Ganz einfach:

• Bezeichnung der Arbeitspakete
• Aufteilung in (Arbeits-)Bereiche
• Festlegen eines Verantwortlichen
• Dauer des Projekts (Start- und Enddatum)
• Projektkosten

Bei der Einschätzung von Dauer, Start- und Endtermin hat sich die Delphi-Methode als am wirkungsvollsten erwiesen. Die Standard-Delphi-Methode zieht mehrere Spezialisten zur Schätzung bzw. Prognostizierung eines Arbeitspaketes heran, die sich nicht untereinander abstimmen dürfen. Von allen Schätzungen werden die Mittelwerte errechnet und als finale Schätzung präsentiert. Die Delphi-Methode ist aus meiner Sicht nicht notwendig, wenn man mit den Spezialisten schon mehrfach gearbeitet hat und davon ausgehen kann, dass deren Zeit-Schätzwerte immer zutreffend sind, insbesondere dann, wenn es sich um wiederkehrende Arbeitspakete handelt.

Die Erstellung eines Projektstrukturplans zu Beginn des Projekts dient somit einerseits der Effizienzsteigerung bei der Planung und Durchführung mittels Darstellung des gesamten Leistungsumfangs bereits in der Startphase. Zum anderen werden von Anfang an planbare und kontrollierbare Arbeitspakete erstellt sowie eine Basis für das Projektcontrolling durch die ausführliche Gliederung geschaffen. Zudem soll die Gliederung auch eine eindeutige Zuordnung von Arbeitspaketen an die Projektmitglieder ermöglichen.

Ist die Erstellung einer/s separaten WBS/PSP noch zeitgemäß?

Gemäß GPM/IPMA und PMI ist diese administrative Tätigkeit notwendig und wichtig. Nach meinen Erkenntnissen ist es aber grundsätzlich nicht erforderlich ein separates Tool zu benutzen. Aus meiner Sicht ist es durchaus legitim und ausreichend sämtliche Arbeitspakete in ein Balkendarstellungsprogramm (z. B. Microsoft Project) ohne separate PSP-Darstellungsoption umzusetzen. Man kann also durchaus und ohne schlechtes Gewissen als ersten Schritt den kompletten PSP in MS Project abbilden. Die meisten meiner Kollegen handhaben es so. Vorteil für den Projektleiter: Einsparung von unnötiger administrativer Arbeitstätigkeit, keine zusätzlichen Tools notwendig, Import- und Export von Daten zwischen verschiedenen Programm entfallen.    

Einige Empfehlungen für das Erstellen eines PSP mit MS Project

Wenn MS Project gestartet wird, enthält die Tabelle auf der linken Seite die Einträge:

• i (wie Information oder Notiz)
• Vorgangsname
• Dauer
• Anfang
• Ende
• Vorgänger
• Ressourcennamen.

Dies verleitet leider dazu viele Dinge auf einmal zu planen:

• was alles zu tun ist (Vorgangsname)
• wie lange es dauern wird (Dauer)
• wann es getan wird (Anfang, Ende)
• in welcher Reihenfolge es geplant wird (Vorgänger)
• und wer es tut.

Deshalb empfehle ich die Felder so zu konfigurieren, dass nur noch die folgenden Spalten zu sehen sind:

• i (fleißigst gebrauchen)
• Vorgangsname
• Notizen
• PSP-Code

Mit dieser Darstellung können Sie nun den PSP erstellen. 


Beispiel eines WBS/PSP in MS-Projekt, Copyright: olaf knauer

Die weiteren Angaben wie Start- und Enddatum, Kosten und Ressourcennamen folgen anschließend.

Wie detailliert soll der Projektleiter planen?

Fürwahr eine schwierige Frage. Es sollte die Devise gelten: Plane genau das, was du kontrollieren kannst, willst und musst. Das heißt, man braucht eine genaue Vorstellung davon, wie man den Projekt-Fortschritt kontrollieren möchte. Je nach Projekt kann dies extrem unterschiedlich ausfallen: Wenn Sie einen großen Rollout organisieren, kann die Vorbereitung durchaus ein halbes Jahr vorher beginnen. Sie werden in dieser Phase aber vermutlich nur gelegentlich, vielleicht einmal pro Woche den Status kontrollieren. Beim Start des Rollouts werden Sie dann vermutlich mehrmals am Tag nach dem Rechten sehen müssen. Dabei gilt als wichtigstes Kriterium die Frage nach dem tolerierbaren Risiko: Sie müssen einen Vorgang so genau im Auge behalten, dass Sie noch reagieren können, wenn etwas schief läuft – und zwar, bevor inakzeptabler Schaden am Projekt entsteht.

Wie strukturiert man einen Projektstrukturplan?

Erfahrungsgemäß stellen sich erschreckend wenige Projektleiter diese Frage. Das Problem ist, dass häufig unterschiedliche Kriterien verwendet werden: Die einen orientieren sich an den Schichten der Organisation, andere an Tätigkeitsbereichen. Dadurch ist für ein Arbeitspaket nicht klar, wo es in dieser Struktur einzuordnen ist. Dies führt zu unnötigen Suchvorgängen, zu vergessenen oder doppelt geplanten Arbeitspaketen.

Grundsätzlich sollten innerhalb eines Sammelvorgangs bzw. Bereichs die Untervorgänge nach einem einheitlichen Kriterium strukturiert werden, zum Beispiel nach:

• Projektphasen (hier überlappende Phasen beachten)
• Objekten, d. h. Teilen des zu erstellenden Projektergebnisses (bspw. Maschinenteile in einem Bauprojekt, Programm-Module in einer Anwendung)
• Tätigkeiten (Designen, Analysieren, Programmieren, Testen usw.
• Personengruppen/Abteilungen, die für die Vorgänge zuständig sind: (Analysten, Architekten, Tester).

Welches das richtige Kriterium ist, hängt vom Projekt und vom Geschmack des Projektleiters ab.

Die Vernetzung als Erfolgsfaktor im Projekt

Hatten Sie nicht auch schon einmal das Gefühl, dass Sie in einem erfolgreichen Projekt eine gewisse Einheit mit all Ihren Projektmitarbeitern, Stakeholdern und Kunden verspürten? Eine Einheit, die schwer zu erklären ist, eine Art „Feld“, in dem sich alle miteinander verstehen? Ein schwer zu beschreibendes „Feld“, in dem man getragen wird in einem gemeinsamen Erkenntnisbewusstsein, getrieben von einer besonderen Klarheit?

Vernetzung: die notwendige Voraussetzung im Projekt; Bild-(c): Gerd Altmann, pixelio.de

Was passiert da? Wie ist das zu erklären? Oder: Was muss man tun, um eine solche Situation, ich würde sogar fast schon von einem Gemeinschafts-Flow sprechen, zu erreichen? Sind wir alle miteinander vernetzt? Möglicherweise können uns einige Erkenntnisse bekannter Wissenschaftler den Weg zeigen.

Reichen die wissenschaftlichen Erkenntnisse schon aus, um eine Vernetzung zu erklären?

Die Biologin Lynn Margulis beispielsweise, sieht die Entwicklung des Lebens - im Gegensatz zur Darwinschen „Survival-of-the-fittest“-Hypothese - als Koevolution und stellt in ihren Forschungen fest, dass „das Leben den Erdball nicht durch Kampf erobert hat, sondern durch Vernetzung.“ Ich persönlich neige auch sehr stark zu dieser Sichtweise. Die Gemeinschaft wird immer stärker sein als ein einzelner Starker. Deshalb wird auch immer eine starke Gemeinschaft das Überleben der Gemeinschaft sichern. Es war in der Vergangenheit nie ein Einzelner, der das Überleben einer Gemeinschaft gesichert hat.

Der russische Informationsforscher Prof. Konstantin Korotkov meint dazu, wir seien miteinander vernetzt, [...] weil wir eine gemeinsame Spezies mit einer identischen biologischen, biophysikalischen und bioenergetischen Ausstattung sind. Was uns verbindet, ist ein umfassendes Gefühl der Empathie und der Wunsch nach Kommunikation und Kooperation.“  Dem kann man fast nichts mehr hinzufügen, und man weiß ja mittlerweile, dass ein Mangel an Kommunikation krank macht (5).

Es ist also jeder von uns Teil des Prozesses der Weiterentwicklung, jeder Einzelne stellt so etwas wie ein Blutkörperchen in einem riesigen Organismus dar. Im Projekt ist es wie im Körper, auch der Körper benötigt weiße und rote Blutkörperchen, soll heißen: Für den Fortschritt im Projekt benötigt man sowohl Menschen mit positiven als auch welche mit negativen Intentionen. Menschen guten Willens müssen die Motivation ihres Handelns immer wieder am Gemeinwohl des Projekts ausrichten.

Prof. Korotkov erläutert, wie er in seinen Forschungen zur Telepathie die Gehirnströme von zwei weit voneinander entfernten Menschen mit Enzephalogrammen erfasst. In seinen Experimenten konnte er zeigen, wie die Gehirnströme der beiden Probanden sich synchronisierten. Korotkov erwähnt, dass allein eine mentale Konzentration und der Fokus der Intention entscheidend sind sich auf das Gegenüber einzuschwingen, egal ob Mensch oder Tier. Aus meiner Sicht dürfte es schon ausreichen, wenn alle im Projektteam sich nur alleine auf die Vision des Projektes, auf das Erschaffen, auf das Ziel konzentrieren, dann entsteht schon eine nicht wahrnehmbare „Vernetzung“ der Gehirnströme, die den Erfolg des Projektes beinflusst.

Der Autor von „Das Geheimnis des Ameisenhügels“, Stephen James Joyce, ist davon überzeugt, dass „ [...] kooperative Intelligenz zu einem lebenswichtigen Faktor wird, den alle Individuen und Teams stärken müssen, die tiefere und verlässlichere Bindungen zu ihrer Organisation herstellen wollen.“ Er stellt weiterhin fest, dass das Gefühl, eine Gemeinschaft zu bilden, automatisch die kooperative Intelligenz einer Gruppe oder eines Teams erweitert. „Das Gemeinschaftsgefühl wird wiederum dadurch gestärkt, dass jedes Mitglied die Möglichkeit erhält, sinnvolle Beiträge zu leisten.“ Und dass das auch so passiert, wird wesentlich durch den Projektleiter gesteuert bzw. geleistet. Ein Projektleiter, der ein reiner Macher ist, wird möglicherweise keinen Projekterfolg im Team haben. Ein Projektleiter muss demnach ein sehr guter Teamplayer sein, den die anderen idealerweise auch als ihre autoritäre natürliche Führungskraft akzeptieren. Leider ist das nicht immer ganz trivial und einfach, dafür ist durchaus ein gewisses Talent erforderlich.

Der Biologe Rupert Sheldrake wiederum behauptet, dass sogenannte „morphogenetische Felder“ als Felder kollektiver Intelligenz um größere Ansammlungen von Lebewesen herum entstehen. Das sind natürlich nicht messbare und nicht wissenschaftlich nachweisbare Felder. Aber ich vermute, dass jeder schon einmal im Leben, das Gefühl hatte: „Jetzt ist etwas passiert“, „Ich habe so eine Vorahnung“, das Gefühl,  man spürt quasi, was mit einem Menschen passiert, an den man gerade fest denkt. Diese unausgebildeten bzw. zurückgebildeten feinstofflichen Fähigkeiten können durchaus trainiert und verstärkt werden.

Das geht jetzt aber ziemlich in die Esoterikecke, sagst Du. Nun, Einstein und Goethe waren auch Esoteriker. Und wie sagte doch Einstein: "Alles ist in Schwingung". Und Max Planck erkannte schon: „Es gibt keine Materie an sich!“ D.h. alles ist Energie, alles ist Schwingung, Frequenz und Vibration. Jedes einzelne Organ hat seine einzigartige Schwingung bzw. Frequenz, die unter anderem die Bodyscanner an den Flughäfen nutzen. (6)  So hat auch unser Gehirn und möglicherweise auch unsere Gedanken eine Schwingung eine Frequenz. Wir senden ständig Informationen.

Joyce ist der Meinung, „wenn wir unsere Intelligenz vereinen und diese unfassbar riesige Ressource dann zum Wohl der gesamten Gemeinschaft nutzen, könnte das unser gesamtes Leben und auch die Art und Weise, wie wir in Teams und Organisationen operieren, von Grund auf ändern.“

Was kann nun ein Projektleiter tun, damit sein Projektteam die kooperative Intelligenz und damit die Vernetzung effektiver nutzt?

•   Prof. Korotkov empfiehlt hierzu Meditation und die Stärkung der mentalen Konzentration. In dem man beispielsweise in einem Projektmeeting eine gemeinsame Meditationssitzung durchführt. (Steve Jobs hat dies immer wieder gerne mit seinen Business-Kollegen gemacht.)

•   Konzentration auf Lösungen. Die Ressourcen sollten nicht darauf verschwendet werden, eine Sache abzuschaffen, sondern darauf, was Sie erreichen wollen.

•   Zu viele Macher und Helden sind nicht gut. Sie reißen in der Regel die gesamte Handlungsmacht an sich und u.U. auch das gesamte Team. Sie erreichen so, dass niemand sonst sich mehr verantwortlich fühlt (Warum sollten sich auch die anderen Teammitglieder anstrengen, wenn doch der Macher zur Rettung gekommen ist?).

•   Das Team erschafft etwas. Die Vision auf das Erschaffen legen. Joyce meint dazu: „Wenn man immer weiter das tut, was wir schon immer getan haben, werden wir auch immer das erreichen, was wir schon immer erreicht haben - und dabei wollen wir vielleicht etwas ganz anderes.“ Oder wie Einstein so treffend formuliert „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

•   Die neuen Technologien verstärkt nutzen, Stichwort Social Media. Social Media hat unser Kommunikationsverhalten bereits weitestgehend verändert. Alle Freunde und Bekannte sind miteinander vernetzt. Jeder ist zeitnah über aktuelle Dinge in seinem Umfeld informiert. Dies setzt natürlich die Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz voraus.

Quellen:

1.) Sheldrake, R.: Der siebte Sinn des Menschen. Fischer (Tb.), Frankfurt; Auflage: 4 (10. März 2011)

2.) http://www.zeit.de/zeit-wissen/2012/03/Rupert-Sheldrake

3.) Joyce, S.: Das Geheimnis des Ameisenhügels. Wiley-VCH Verlag, 2008

4.) raum&Zeit: Ausgabe 177, 2012

5.) Univ.Prof. Dr. Maximilian Gottschlich: „Sprachloses Leid“. URL: http://www.philosophische-praxis.at/symp05.html

6.) http://www.greatdreams.com/hertz.htm