Haben Sie Fahrstühle im Projekt?

Kennen Sie das Fahrstuhlexperiment? Das Experiment wurde von einer sehr populären amerikanischen Fernsehsendung (Candid Camera) in den 60er Jahren durchgeführt.

Die Fernsehsendung führte Experimente in beliebigen öffentlichen Einrichtungen durch, um spezielle soziale Verhaltensweisen in humorvolle Szenen zu setzen. Das Ergebnis der Sendung war neben dem Unterhaltungswert auch äußerst aufschlussreich und lehrreich. Das Fahrstuhlexperiment hat man sich ausgedacht, um herauszufinden, wie unabhängig der Durchschnittsbürger ist, wenn er mit einer allmächtigen „Einigkeit einer Gruppe“ konfrontiert wird. Ergebnis: wenig.

Die Personen der Testgruppe bekamen den Auftrag gemeinsam immer in eine Richtung zu sehen. Wie würde sich nun eine zufällig dazukommende Person verhalten?
Sobald die Gruppe gemeinsam in eine Richtung blickte, wurde es sehr schwer für die Person eine andere Position einzunehmen, geschweige denn zu halten, selbst wenn die Blickrichtung der Person sinnvoll und korrekt war und die Gruppe komplett falsch lag.

Im Video ist dies sehr schön zu erkennen. Die zufällig hinzukommende Person beugt sich diesem „Gruppendruck“ und blickt nach kurzer Zeit auch in die Richtung der Gruppe.
Wechselt die Gruppe die Blick-Richtung, dann wechselt auch automatisch die Person die Blick-Richtung.

Diese Konfirmitätsexperimente wurden zum ersten Mal von Solomon Asch in den 50ern durchgeführt. Aus den Konfirmitätsexperimenten ergab sich ein bemerkenswerter Zusammenhang: je größer die Gruppe war, desto mehr Konformität wurde erzeugt. Wurde die Gruppengröße gesteigert, dann näherte sich die Konfirmitätsrate einer Geraden an.  Wird nun aber die Einstimmigkeit der involvierten Personen bei einem falschen Urteil aufgebrochen, da einer von ihnen noch offensichtlicher falsch urteilt, begehen die Versuchspersonen deutlich weniger Fehler bzw. orientieren sich weniger oft an der Gruppe. Es scheint dann eine Situation einzutreten, indem sich die Versuchsperson traut, ihre richtige Minderheitenmeinung zu äußern, da auch andere eine Minderheitenmeinung vertreten.

Die Konformität bei den Personen kommt zum einen dadurch zu stande, dass sie bei anderen einen erwünschten Eindruck hinterlassen wollen. Viele Menschen fühlen sich unwohl oder unsicher, wenn sie andere Meinungen als die der Gruppenmehrheit vertreten.
Zum anderen, dass man eine persönliche Unsicherheit beseitigen möchte, indem man sich auf die Meinung der Mehrheit verlässt und diese unter Umständen auch annimmt. Je schwieriger eine Situation ist, desto stärker ist auch die gezeigte Konformität.

Die psychologischen Erkenntnisse kann man sehr schön in der eigenen Projektumgebung beobachten und entsprechend kann man eine spezielle Situation, bspw. in einem Projektmeeting sehr viel besser bewerten. Sehr oft werden Sie möglicherweise einen informellen Führer im Projekt haben, bspw. einen technischen Spezialisten, der durch seine Meinung und Sichtweise eine ganze Projektgruppe mit in eine Richtung zieht. Da wird es dann sehr schwer werden, mit einer Minderheitenmeinung durchzukommen. Das können Sie als Projektleiter grundsätzlich mal sehr gut ausnutzen, indem sie den informellen Führer für sich gewinnen und mit ihm zusammen die Richtung des Projektes bestimmen können.

Wollen Sie aber gänzlich jegliche Art von Manipulation vermeiden - was aus meiner Sicht der bessere Weg ist - dann sollten Sie zumindest dafür sorgen, dass Meinungsbildner eine ganze Gruppe beeinflussen. Dies können Sie beispielsweise in Brainstorming Session machen, indem Sie zuerst eine Gesamtdarstellung eines Problems mit der Gruppe besprechen, danach aber die Ausarbeitung der Problemstellung in Einzelerarbeitung durch jeden Spezialisten erbeten. Dadurch können Sie Meinungsbildner ausschließen und möglicherweise ein breiteres Spektrum an Lösungsmöglichkeiten finden.

Fazit: Wir sind nicht so frei, wie wir glauben, insbesondere, wenn wir nicht alleine sind.



Quellen:
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=aX1gL5Zqkao
http://de.wikipedia.org/wiki/Konformit%C3%A4tsexperiment_von_Asch

Projektmanagement im europäischen Umfeld

Eine Herausforderung? Mittlerweile Normalität? Ein nicht mehr zu unterschätzender Aspekt auch in Projekten in Deutschland? Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussionen um den Euro und den ESM  (Europäischer Stabilitätsmechanismus) lohnt sich ein kleiner Blick auf das europäische Umfeld.

Projektmanagement im europäischen/internationalen Umfeld setzt die Festlegung von gemeinsamen Spielregeln voraus. Bild-(c):  Daniel Gast / pixelio.de

Wer Deutschland und Europa wahrhaft liebt, wird ihre unglaubliche Vielfalt an Ausdrucksformen in Kunst, Architektur, Esskultur, Sprachen und Musiktradition mögen. In Projekten kommt das sehr stark zum Ausdruck. Die Mentalitäten der Menschen der verschiedenen Länder sind extrem unterschiedlich. Wer schon einmal mit einem Franzosen, Italiener, Engländer, Norweger, Spanier, Schweizer, Rumänen, Deutschen in einem Team gearbeitet hat, der erkennt schnell, dass es keine einheitliche, einzig erkennbare europäische Kultur gibt. Selbst in Deutschland sieht man die gewaltigen Unterschiede; einen Hamburger wird man nicht so ohne Weiteres zum Schuhplatteln bewegen können. Der Bayer wird im Norden wohl ganz stark seine Käs‘spatzen, seine Brezen, seine Weißwurscht und vor allem sein „anständiges“ Bier vermissen, möglicherweise auch seine Berge.

Wer zwanghaft versucht, die verschiedenen Traditionen unter einem Hut zu bekommen - wie unsere Politiker -, der hat nicht verstanden, dass man Europa nicht so ohne weiteres vereinheitlichen kann. Deshalb sind auch Aussagen, wie „scheitert der Euro - scheitert Europa“; „Europa muss mit einer Stimme sprechen“; „Wenn Europa scheitert, gibt es Krieg“ geradezu lächerlich. Dabei wäre wohl ein Europa, das mit einer Stimme spricht - mit Verlaub - ein Albtraum. Welches Maß an Gleichschaltung und Zentralisierung wäre dafür nötig? Und: Wer Schreckgespenster an die Wand malt, möchte Angst machen; und Angst macht bekanntlich dumm ...  Nein, ein Ende des Euro oder der EU wäre möglicherweise sogar deren Rettung.

Vor diesem kulturellen und politischen Hintergrund sollte man auch europäische Projekte sehen. Eine extreme Offenheit gegenüber Andersartigkeit ist notwendig. Gerade deshalb ist es wichtig, dass man gemeinsam Regeln festlegt und die Zusammenarbeit definiert. Schon in rein deutschsprachigen Projekten ist es wichtig gemeinsame Regeln zu erstellen; in europäischen und internationalen Projekten wird dies noch wichtiger.

Die Ermittlung und die offene Vereinbarung der notwendigen Spielregeln für die Betroffenen und Beteiligten während des Projekts und des Projektmanagements sind die ersten Themen, die man behandeln sollte.

Der Projektleiter: Mediator? Moderator? Manager? Kindermädchen?

Muss ein Projektleiter der Zukunft wirklich Menschen zusammenbringen? Ist es tatsächlich vorstellbar, dass sich zwei oder mehr Menschen nicht alleine miteinander unterhalten können? Glauben Sie mir, das ist der Fall. Und zwar immer dann, wenn es die Beteiligten sträflich an Eigeninitiative vermissen lassen.

Kommunikationsprobleme im Projekt können zu kritischen Projektsituationen führen: copyright: Gerd Altmann/pixelio.de

Ein aktuelles Beispiel diene als Mahnung: Ein Mitarbeiter der Firma sollte einen Preis mit einem Sublieferanten aushandeln, der wiederum abhängig war von der Preisgestaltung eines weiteren Sublieferanten. Ein Trilemma sozusagen. Jeder wartete nun darauf, dass der andere den ersten Schritt geht. Natürlich vergebens. So biss sich die Katz schließlich in den Schwanz und drehte sich fröhlich um sich selbst – bis ich eingegriffen habe. Als endlich alle an einem Tisch saßen, konnten wir schnell eine zufriedenstellende Lösung finden.

Warum ist das so?

Bezeichnen wir Eigeninitiative als die Bereitschaft des Einzelnen betrachtet, seine eigenen Ziele und Interessen zu verfolgen. Dann wird schnell ersichtlich, dass gerade im Projektumfeld Projektziele eben keine individuellen Ziele sind. Sollte die Eigeninitiative mal bei dem einen oder anderen Mitarbeiter fehlen, dann befindet sich der Projektleiter sehr schnell in der psychologischen Mitarbeiterbetreuung - und Maßnahmen zur Verbesserung bzw. zur Erhöhung der Selbstsicherheit und Selbstwirksamkeit sollten umgesetzt werden.

Diese Maßnahmen kann der PL durchaus selbst in Angriff nehmen, insbesondere bei langfristigen Projekten. Die Wahrscheinlichkeit für Vier-Augen-Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern ist da größer – und der PL kann sich geeignete Projektmitarbeiter an die Seite holen. Bei kleineren Projekten empfehle ich die Weitergabe einer kurzen Information  an den Linienvorgesetzten mit der Bitte um Umsetzung geeigneter Maßnahmen.

Grundsätzlich wäre also die Erwartungshaltung des Projektleiters, dass der Mitarbeiter Eigeninitiative zeigt. Er fordert sie ein. Oft genug neigt ein PL dazu, die fehlenden Koordinationsfähigkeiten des Mitarbeiters selbst zu kompensieren. Fatal in vielen Fällen. Zum einen bürdet sich der PL dadurch Arbeit auf, die er nicht eingeplant hat, zum anderen muss er bedenken, dass er dadurch auch Verantwortung an sich reißt, die er tunlichst bei dem Arbeitspaket-Verantwortlichen belassen sollte.

Ab in die Krise

Anders verhält es sich in einer Krisensituation. Als Krise definiere ich „ eine problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bzw. einer gefährlichen Entwicklung“. Hier ist es wichtig und notwendig, dass ein erfahrener PL die Zügel in die Hand nimmt und die Kohlen aus dem Feuer holt. Im Idealfall sieht der PL das nicht als etwas notwendigerweise Negatives. Er definiert Vorläufer der Krise als eine „vorausgehende Situation“, also eine Phase, die Warnsignale für das Auftreten einer Krise beinhaltet mit der Gefahr, dass sich diese so zuspitzt, dass sie schwer beherrschbar wird und die reguläre Geschäftstätigkeit zu beeinträchtigen droht.

Eine Krise erfordert also dringend Handlungsentscheidungen, getrieben von einem Gefühl der Bedrohung, einem Anstieg vom Unsicherheit, Dringlichkeit und Zeitdruck und dem Gefühl, das Ergebnis sei von prägendem Einfluss auf die Zukunft.

Auf emotionaler Ebene würde es wohl einem Empfinden von Verzweiflung oder unkontrollierbarem Zorn oder Wut entsprechen. Insofern ist die subjektive Seite der Krise die Wahrnehmung durch den Betroffenen. Hier ist wichtig, dass der PL alle Informationen weitergibt, damit die Projektbeteiligten auf demselben Stand sind.

Dabei sollte aber eine „kritischen Situation“ nicht jedes Mal mit einer Krise gleichgesetzt werden. Erfahrungsgemäß bestehen Krisen im Allgemeinen aber aus einer Ansammlung kritischer Situationen. Kritische Situationen können dabei geplant sein, vorhersehbar oder völlig unerwartet.

Kommen wir wieder zu unserem PL zurück. Ein Projekt ohne Krise oder ohne kritische Situation wird es nicht geben. Insofern ist es ausgesprochen hilfreich, wenn ein PL „krisensicher“ ist. Idealerweise kennt er Methoden, die kritische Situationen oder Krisen vermeiden. Deshalb möchte ich in den nächsten Abschnitten auf einige wesentliche Aspekte zur Verhinderung bzw. Beseitigung von Krisen und kritischen Situationen eingehen.

Welche Faktoren beeinflussen Krisen?

Ein wesentlicher Faktor sind die Mitarbeiter selbst in einem Projekt - und demzufolge die Auswahl der Mitarbeiter, die für ein Projekt tätig werden. Idealerweise sind es immer freiwillige Projektmitarbeiter, „abgestellte“ oder „abkommandierte“ Mitarbeiter bergen von vornherein ein gewisses Krisenrisiko. Nicht zu unterschätzen ist auch, zu welcher Gruppe sich die einzelnen Mitarbeiter zugehörig fühlen: ob zur Projektgruppe oder zu einer anderen Bezugsgruppe.

Die zeitliche Begrenzung von Projekten ist ein weiterer Faktor, der die Zusammenarbeit des Projektteams beeinflusst. Dies fällt insbesondere dann ins Gewicht, wenn im Projekt andere Normen und Werte gelten, als einzelne Mitarbeiter es von ihrer alten Bezugsgruppe gewohnt sind. Dies kann zu Loyalitätskonflikten im Projekt führen. Möglich ist auch, dass bereits die Vorgeschichte des Projekts wesentlich für die Zusammenarbeit eines Teams ist - schlimmstenfalls sind dort bereits Konflikte angelegt worden, die z.B. weitere Machtkämpfe im Rahmen der Projektarbeit nach sich ziehen.

Welche Warnzeichen können bei Konflikten wahrgenommen werden?

Glücklicherweise gibt es einige allgemeine und aus der Psychologie bekannte Warnzeichen, die es erlauben, heraufziehende Konflikte zu erkennen: Sehr häufig nimmt man als Vorboten einen ungeduldigen Umgang der Mitarbeiter wahr oder es herrscht Uneinigkeit der Projektmitarbeiter in Bezug auf Pläne und Vorschläge, in deren Folge heftige Argumentationen und Diskussionen entstehen. Dies kann wiederum zu einer Parteienbildung innerhalb der Projektmitarbeiter führen und eine mangelnde Bereitschaft nachzugeben zur Folge haben. Sehr häufig werden Ideen attackiert, noch bevor diese ausformuliert wurden. Besonders feinfühlige Menschen spüren geradezu eine Atmosphäre des Misstrauens. Bei Auftreten eines oder mehrerer dieser Warnsignale kann ich nur empfehlen schnellstmöglich zu reagieren. Dazu später mehr.

Was können Konfliktursachen im Unternehmen sein?

Erfahrungsgemäß ist eine Überbewertung des ”Rationalitätsprinzips“ als alleinherrschende Ideologie eine der wesentlichsten Konfliktursachen. Des Weiteren unklare Machtverhältnisse (sehr gerne gesehen bei großen Unternehmen mit mehreren Umstrukturierungen, wo die rechte Hand nicht mehr weiß was die linke macht). Problematisch auch Belohnungssysteme, die als Grundlage für Verteilungskonflikte sorgen. Sehr häufig störend anzutreffen ist der Koordinations- und Kooperationszwang mit anderen Gruppen und Personen, gepaart mit starken Einschränkungen der Handlungsspielräume der Mitarbeiter (z.B. durch unberechtigt empfundene Vorschriften).

Der Konflikt als Chance

Wenn man den Konflikt nicht als etwas Bedrohliches ansieht, sondern ihn in die Projektplanung integriert, spiegelt das den Reifegrad der beteiligten Gruppen und Personen wider, zeigt somit die Interaktions-Kultur der Gruppe oder des Unternehmens. Obwohl Konflikte stets eine Störung mit sich bringen, sind sie eine Chance für Veränderungen und Innovationen. Wesentlich ist, dass eine grundsätzliche Offenheit und Bereitschaft sich ihnen zu stellen, für jede Organisation unverzichtbar ist, soll das Lernpotenzial genutzt werden.

Gerade durch Konflikte - nehmen Sie als Beispiel eine Partnerschaft - entsteht verschärfte wechselseitige Wahrnehmung, sie dienen häufig einem konstruktiven Umgang mit dem Gegenüber, wenn beispielsweise personenbezogene Sichtweisen diskutiert werden.

Welche Möglichkeiten des strategischen Umgangs mit Konflikten in Organisationen sind möglich?

Die beste Lösung ist immer eine Win-win-Situation, also eine konstruktive Lösung, mit der möglichst niemand als Verlierer zurückbleibt. Konflikte sollten nach ihrer Priorität gelöst werden, wobei der PL aufpassen sollte, dass sich auch vermeintlich unwichtige Konflikte nicht stauen und in einer ernsten Krise münden. Aufgeschoben ist schließlich nicht aufgehoben.

Konflikte konstruktiv lösen

·       So früh wie möglich nach Ziel und Zweck der Auseinandersetzung fragen, bevor Kräfte in sinnlosen Reibereien aufgezehrt werden.

·       Bei wiederholtem Aufflackern desselben Streitpunktes nach den wahren Ursachen forschen und dadurch den Streit entschärfen.

·       Keine Auseinandersetzungen verschleppen, sondern diese sofort zulassen.

·       Klare Erwartungen und Forderungen äußern, präzise formulieren, keine pauschalisierenden, abwertenden Äußerungen machen, sich nicht hinter unpersönlichen Appellen verstecken, Sach- und Beziehungsebene nicht vermischen.

·       Steht nur der Sieg über den Kontrahenten im Vordergrund, werden konstruktive Lösungen behindert und Rachegelüste provoziert.

·       Emotionale Entgleisungen oder gefühlsmäßige Überreaktionen können dann akzeptiert werden, wenn sie im Sinne einer konstruktiven Konfliktlösung stattfinden.

·       Eine Einigung ist ein Grund zu feiern! Das stärkt den Zusammenhalt und verbessert die Arbeitsatmosphäre.