Da wird oft angenommen, dass der Projektmanager viel Unterstützung braucht. Da sind manchmal drei Vorgesetzte besser als einer. Eine beliebte Steigerung: dem PM ist es äußerst hilfreich, wenn die drei Vorgesetzten aus verschiedenen Abteilungen kommen.
Ganz geschickte Firmen haben erkannt, dass ein Projektmanager ohne den Rückhalt durch einen internen Entscheidungsträger schlechte Karten hat, worauf sie kurzerhand ein Sponsorenkonzept einführt. Das ist durchaus akzeptabel, wenn es sich um ein Projekt für einen externen Kunden handelt. Doch auch bei internen Projekten wird oft ein Sponsor dazugeschaltet. Dann hat man zu seinem internen Auftraggeber, auch noch einen Sponsor also mehrere ́“Vorgesetzte", mit meistens unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen. Stellen Sie sicher, dass sie zumindest bei internen Projekten nur einen „Vorgesetzten“ haben. Der interne Auftraggeber sollte auch der Sponsor sein.
Auch sehr beliebt: die Einsetzung eines Projektmanagers und eines Projektleiters in einem Projekt. Ja, so etwas gibt es! Man mag es nicht glauben. Idealerweise verbunden mit nicht existierenden schriftlichen Auftrag - der würde ja die Gestaltungsmöglichkeiten zu sehr einschränken. Gerne genutzte Steigerung: Gib ihnen Kompetenzen und lasse ihnen nicht merken, wie unklar sie sind.
Meine empfohlene Steigerung: Der interne Auftraggeber sollte die Rolle des Projektleiters übernehmen. Sehr gut brauchbar, wenn man beispielsweise den Projektmanager als Projektassistenz benutzen möchte.
Natürlich kommt es nicht so weit, weil das Unternehmen schnell erkennen würde, dass dem Projekt großer Schaden entstünde - denken Sie. Eine solche Konstellation kommt vor!
Eins kann man mit Sicherheit festhalten, gibt es eine solche Konstellation, dann kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass es in jedem Fall Streit und Frustration bei allen Beteiligten gibt.
MERKE: Pro Aufgabe darf es nur einen Verantwortlichen geben (Accountable)
Lernen wir aus der Wirtschaft?
Pro Aufgabe nur einen Verantwortlichen, diese einfache Regel wurde missachtet bei DaimlerChrysler mit der Doppelspitze Schrempp/Eaton; bei Thyssen Krupp mit der Doppelsiptze Cromme/Schulz oder WikiLeaks mit Domscheit-Berg /Assange die Folgen sind bekannt: Scheitern, Misserfolg und mediale Schlammschlachten.
Demgegenüber kennen wir hervorragende Resultate von „Alleinherrrschern“ Steve Jobs bei Apple oder Jack Welch bei GE.
Aber es gibt auch tatsächlich erfolgreiche Duos: Larry Page und Sergey Brin von Google.
Widerlegen die Zwei das Highlander Prinzip? Wenn wir die Formulierung des Prinzips schärfen, dann nicht. Denn die Bedeutung einer klaren Zuordnung bezieht sich hauptsächlich auf die Aufgabe und weniger auf die Rolle.
Durch die klar zugeordnete Verantwortlichkeit zu einer Aufgabe, können die entsprechend relevanten Entscheidungen auch tatsächlich getroffen werden. Wenn also eine klare Aufgabentrennung vorliegt, dann können Rollen auch durchaus doppelt besetzt werden.
Bei Google kümmert sich beispielsweise Page stärker um operationelle Aufgaben, während Brin eher strategische Themen im Fokus hat, wie Forschung und Marketing (Link)
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